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    两年前,国美物流从国美内部服务体系中剥离出来,向社会开放其庞大的物流网络资源,成立了安迅物流有限公司,开始了由成本中心向盈利中心的转变。如今已有两年积淀的安迅物流是否实现盈利了呢?

解密国美安迅物流

                               ——现代物流报专访国美安迅物流副总裁吴光华(上)

这些年来,业内对国美物流都非常好奇。

2013年,与国美物流在大件物流领域有竞争的日日顺投靠了阿里巴巴。今年8月,与国美家电渠道领域棋逢对手的苏宁,也达成了与阿里巴巴的合作。

阿里巴巴与海尔共建了日日顺,联手打造家电及大件商品的物流配送、安装服务等整套体系。阿里巴巴与苏宁互认股份,非常重要的一点是苏宁的物流和供应链资源将共享给阿里巴巴。

外界风云变化,同行企业频频出招,在外界看来,国美物流却依然维持着我自岿然不动的姿态。那么到底,国美物流这些年有没有做出变革?国美物流又是如何看待外界的风起云涌的?带着这些问题,记者日前专访了国美安迅物流副总裁吴光华。

 

“不存在模式之争 只有合适与否”

伴随电商发展节奏步步加快,业内很自然地形成了自建物流模式和第三方物流的区别。以京东为代表的自建被认为是管理可控、服务质量有保障、时效快的代名词。而像淘宝平台则全部是委托给第三方物流,业内普遍评价第三方物流服务时效慢、质量没保障,但相对价格低。

然而,国美安迅物流副总裁吴光华并不喜欢以模式来定成败。“不要机械地、刻意去寻求、固化为某种模式。无论是自建物流,还是第三方物流,其形成必然有过程和原因,因需而变,因势而变。”

吴光华认为,自建和第三方各有优劣,而且两者也不适用所有企业以及企业发展的所有阶段。

如今第三方与自建之间的界限也越来越难以划分,他举例京东,作为社会普遍认为的自建物流代表,也并非是完全意义上的自建。“京东绝大部分仓库还是租赁社会的,而且部分仓库也不是其团队员工管理,是外包管理。京东的宅配人员也有部分是第三方的,尤其是大件宅配几乎全部是外包的。不同企业、企业的不同阶段,所选择是不同的,合适企业的才是最好的。”

 

?“自建+第三方,取长补短”

国美在形势变化和经验累积下,选择了“自建+第三方”的方式。“国美选择这样的模式是有发展背景的。”吴光华表示。

国美的仓库建设有一个原则:核心城市自建,非核心城市租赁。吴光华解释,核心城市的物流中心是根据地,要保障整个城市运作的稳定性、服务的稳定性及成本的稳定性,自建无疑是必要的选择。但小城市的中小仓库就不需要了,社会上这类型的资源非常充足,可以根据自身需要合理低成本灵活配置。

“但在仓库管理上一定要坚持自营。”吴光华对仓库管理非常看重。 “仓库管理涉及商品安全、库存准确,出入库效率,同时也是整个流程的源头或节点。仓储人员承担着商品进出、库存控制、与车队协调、服务品质控制等重要事项,需要绝对的控制权。市场上存在某些电商企业,把仓库管理完全交给第三方,又把配送完全交给第三方,自身则管控这些第三方,并由这些小公司自行进行仓储与配送的对接。这种战略,除了商品安全、库存管理存在巨大风险外,仓储与配送、服务的衔接会出现扯皮,基于客户体验的物流服务就很难保障了。

在区域分拨、同城店配上,国美物流秉持自有车辆为主,社会车辆协同的方式。这是在平衡时效、稳定性和成本之后做出的决策。”在同城最后一公里,安迅物流几乎全部采取第三方合作的方式。吴光华认为核心物流资源自营,以确保服务稳定性,非核心资源外包,以提高物流运作的柔性。

按照业内的经验总结,配送交由第三方,消费者评价并不高。但吴光华认为,服务品质关键在于合作的稳定性及服务过程的控制,国美有巨大的业务量,安迅物流已建立起落地配的生态系统,相融共生,相互依存。同时,安迅物流通过严格的伙伴引进机制,岗位培训体系、KPI考核机制、系统全程管理等方式,对服务质量有保障,“这些合作方与国美都是长期、稳定的合作关系,他们对作业流程及要求相当熟悉,又专注服务于一个固定区域,对这个地区路况及交通限制也很了解。”

 

“安迅物流网络从四个维度领先”

“自建+第三方”这样的模式逐渐形成后,安迅物流网络拥有了怎样的独到竞争力?

吴光华自豪地说:“安迅物流以国美物流全国布局为基础,经过了两年市场竞争的洗礼。从四个维度领先行业,从网络广度上讲,安迅物流可覆盖全国2800多个区县,其中较低成本地覆盖2500多个区县。从网络深度上讲,安迅物流可覆盖到超过45000多个乡镇,目前是唯一可以为电视购物的中大件商品提供全国范围内的仓配一体化服务的物流企业。从服务速度上讲,安迅物流做到库存点城市一日三达,库存点周边城市次日达,附近乡镇隔日达的快速配送。同时,安迅物流还为顾客提供精准配送的定制化服务,极大程度满足客户对时间的各种需求。从服务态度上讲,安迅物流重视服务过程,关注服务细节,从预约、装卸、搬运、上楼、摆放、签收、COD、过程跟踪等全程规范、严格管理,追求客户的极致体验。”

 

“向社会开放资源,一开始就盈利”

两年前,国美物流体系从国美内部服务体系中剥离出来,向社会开放物流资源,开始了由成本中心向盈利中心的转变。

如今已有两年积淀的安迅物流是否实现盈利了呢?

“说实话,我们从一开始做,就盈利了。”国美的理念是共享经济,云仓、共配、共管,原有国美巨大的业务量作为基础支撑,原有的仓库、人力、物力、车辆在高质量服务国美的同时,积极主动地接触、服务社会需求,资源得到更充分的利用,边际效益更高,因此盈利成为了必然。

那么,当初为何会选择向社会开放,是因为自建部分的成本过高需要向社会转嫁压力吗?“并不是这样的,国美物流的费用率在1.05%左右,远低于市场的平均水平,这是国美核心的竞争优势之一。”这种转变,是因为看到了互联网+时代下全国物流网络的价值,渠道多元化的背景下,物流已成为商业的基础设施,安迅物流把自身沉淀多年的全国物流网络向整个社会开放,不仅做家电物流,还能做家居、家装、快消品等行业的物流配送,是应市场快速发展需求及国家宏观政策需要而定的战略选择。”

同时,吴光华也看到了融入社会后,会给国美自身带来的强劲推动力。“各种各样的社会需求,不仅锻炼了安迅物流管理团队,日益增长的海量订单也有利于进一步地降低国美自身的物流成本,加快国美客户的配送服务时效,拓宽国美客户的配送范围,更大程度提升国美整个物流体系的网络价值。”

 

“模式转变,物流指标始终如一”

2年过去了,国美安迅物流已经有1000多家社会合作客户,涉足家电、家装、家居、快消品、汽车零配、保健品等多个行业。

当记者问及未来国美的物流模式是否还会改变时,吴光华低头思考了一下,然后表情认真严肃地说:“随着科技不断进步,社会需求不断变化,我们肯定是要往前走的,没有一种模式永远是对的,所以我们也会跟着时代不断地优化与调整。”

他认为,社会上现在笼统归纳只有三种模式:自建、众包、第三方。而这三种模式中,众包与自建是两个极端,各有优劣。他表示,未来在小件快递上应该会诞生一个成熟的众包模式。然而目前由于大件送货上门的专用车辆及搬运等高难度服务要求,可能短时间难以依靠众包解决,专业的第三方合作或者核心领域自建是比较靠谱的方式。

今年,国美提出了一个1+5战略,以物流优先。吴光华认为这样的战略,在很大程度上代表了国美对于互联网+形势下物流价值的高度认可,以及对安迅物流的高标准要求,物流已然成为国美的核心竞争力之一。“销售渠道多元化、支付渠道多元化,商流与资金流呈现琐碎、零散的趋势。但无论商流怎么变,资金流怎么变,物流与信息流将会越来越集中,只有这样,整个社会经济才最有效益,优秀物流企业的价值才能体现出来。互联网、移动端等虚拟事物越多元、越创新,物流这个承载着将虚拟与现实联系起来的纽带压力就越大。互联网等前端越快捷、便利,物流这个基础设施就越需要整合与创新,规模化、网络化才越加迫切。”

 所以,全国性的物流配送网络及配送服务能力至关重要,如果覆盖范围不够宽广,很多地方的消费者是送不到的,那么这些领域就是空白;如果覆盖范围不够深,那么农村市场可能就去不了。

     “无论是自建、外包等,这些只是外在的表现不同,最终都体现在网络覆盖、送货速度、服务质量、成本控制、大件物流残次率控制等指标上,这些才是支撑企业发展的核心,而不是简单的模式之争。”